4个维度帮你筛选候选人
4个维度帮你筛选候选人，对于一家公司而言，如何招聘到最适合自己公司发展的工作人员是一件很重要的事，而主要负责这方面的人事就很头疼了，究竟怎样才能选到合适的人才呢？下面就来分享一下4个维度帮你筛选候选人的小方法。
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如何建立候选人模型
对求职候选人的筛选分为4个维度：
1、人口特征与资质；
2、 数学、逻辑、语言的认知能力；
3 、个性与性格特质；
4 、专业能力。
我们招聘的目的，无非就是弥补离职缺口或弥补业务缺口。
当你弄懂这四个维度之后，无论是出于哪种招聘目的，就都可以提前在大脑里画出这个人的年龄、学历、个性与能力模型。
如果作为一位招聘负责人，给你一个招聘需求，你脑子里却没有这个人的人物画像，那么说明你在熟悉业务和招聘体系的两个方面上，至少有一个没有做到位
1、人口特征与资质
从基础信息看是否符合职位
人口特征与资质，其实就是候选人的基础信息，比如年龄、性别、户口、婚育、教育经历、工作经验等等。
这些信息有区间匹配之分，并不是谁更好谁就符合。如果你招个零工保洁，这时候一个清华的研究生来投简历，你会不会面试？
作为筛选体系的第一步，人口特征与资质与员工入职后的绩效并不存在较高的相关关系，也就是说学历高、身材高、名校毕业的人，绩效并不一定好。
它最大的作用在于，降低我们进入笔试或面试环节的候选人数量，也就是尽量筛选掉那些不合适的人员。
我们知道，减少招到不合适的人员的几率，就会提高我们错过合适人员的几率，好比我们要招个形象好的，这样才能促进公司销售额，殊不知我们错过了马云……
所以要精简筛选要求的数量，这里的筛选要求不是说要淘汰掉大多数人，而是尽量排除那些不适合的人。
至于这个点是严格还是宽松，取决于雇主在市场上的影响力和招聘人力成本之间的平衡，总归不能因为怕错掉好的候选人而累死HR宝宝。
2、认知能力
招人还得看智商
认知能力就是我们常说的智力或智商。
在限定其他条件情况下，认知能力和绩效呈显著强相关。这在很多公司的素质模型效果验证中，已经证实。
也就是说，在其他因素不确定或没有明显差异时，你招个聪明的人，显然比智力低的人能带来更高绩效。
但一般我们招聘的时候，也不会对这个进行过高的赋值，通常来说，会给予一个最低可接受下限，即过了这条线，我们就不会因为其智力因素筛选掉他。
一般数字和语言智力测试，会通过商业推理或社会经济等事例来进行，另一个瑞文测验就是那些小方块、四边形、六边形让你猜猜少的是哪块类似题目。
智力测验一般会以网络答题或线下笔试进行，但线下测验时一定要注意限时，因为大部分人基本上刚刚好在时间点之前完成，时间不会有富裕的。
3、个性与性格特质
性格决定与公司气场是否符合
终于到了最重要的点。
可以说，我们任何一个有过招聘经验的人，都会在面试的时候，通过几点来观察候选人的性格，可是观察的对不对，鬼才知道。反正你有你的一套标准，我有我的一套思路。
我们在这儿的最大目标，就是合并大家的工具，用一种语言沟通。而我要推荐的`则是大五测评。
大五测评不像那些江湖心理学，比如色彩性格，比如DISC测评，那么朗朗上口易传播，所以虽然已经存在很多年，在学术界享受被膜拜的地位，但是在测评市场上却并不怎么火热。
大五人格包含了五个大的维度，包括外倾性、尽责性、开放性、宜人性、神经质，你瞅瞅，这名称听着怎么这么不接地气呢？
人的个性，一个手掌就能表述清楚，其实还是蛮有意思的。 1980年以后，人格结构的五因素模型（Five-Factor Model，FFM）得到了广泛的公认。
这五因素包括了：
■ 外倾性(extraversion)：表现出热情、社交、果断、活跃、冒险、乐观等特点；
■ 尽责性(conscientiousness)：包括胜任、公正、条理、尽职、成就、自律、谨慎、克制等特点；
■ 开放性(openness):具有想象、审美、情感丰富、求异、创造、智慧等特征；
■ 宜人性 (agreeableness)：包括信任、利他、直率、谦虚、移情等品质；
■ 神经质或情绪稳定性(neuroticism):包括焦虑、敌对、压抑、自我意识、冲动、脆弱等特质。
大五人格这么好，怎么用呢？ 抱歉，这个可能就不是几千字能完结的了，而且目前国内没有特别容易理解有准确的读物。
但是，即便没有大五人格也没问题，像市场上的MBTI、DISC、16PF、Hogan、Belbin等等，都可以拿来用，有些时候，虽然测评信效度不佳，但容易上手啊。
用心理测评的最关键一点，是要学会建起模型。一般每个测评都会给出10个以上的维度，那么这些维度我需要看哪些？哪些又能分成一类？
一般来说，除了学术界认可的及以上提到的测评工具，很多的心理测评会结合素质理论来进行，其实得到的结果是类似素质的维度。
如果他们的维度分类很多，你可以把心理特质大概可以分为三类：
■ 动力和情绪的：如成就动机、灵活性、行动导向等；
■ 任务和目标的：概念思维、逻辑思维、创新思维等；
■ 人际关系类的：关系建立、沟通影响、团结协作等 。
然后根据这三类的相关测评结果，来判断面试者是否与岗位以及公司契合。
4、专业能力
几斤几两得称称看
因为公司招聘职位较多，不同职位的工作环境、任务类型与工作目标差异很大，所以就专业能力来说，并没有统一的方法。
但其实这块并没有什么大难题。
从专业能力上应该分层去看，如果招聘一个基层HR，我们就不用他拥有过高的专业能力，只要匹配现在需求，有一定发展潜力就好。
针对一般的职位来说，通过star面试法，及背调等方式，或者直接出题及上级演练，就可以了解其能力的大概情况。
而如果我们需要招一个资深的IT架构工程师，作为HR的你更不用愁了，因为只要有候选人，那么差不多都是别人推荐来的。并且他过往履历也可以证明他的实力，再不行，你不还有CTO和IT manager嘛，有道是行家一出手，就知有没有。
即让专业的人来评测面试者的专业性，而不是HR凭面试者的口述去猜测。
至于高端人群，还有公文框、情景模拟等方法，足可应付。另外，某些论坛或专业圈子得活跃度、影响力，以及发表的文章和回答的问题，这不都是佐证吗？
掌握和知晓这4个维度，并不是说能一蹴而就成为老司机。
但至少在招聘计划了无头绪的时候多了一组规律，让你有迹可循。当leader再问你为何选了这个人的时候，除了“凭感觉”，还能有逻辑地说一些keypoint。
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招聘是人力资源部最轻松的工作，无非就是筛选简历面试。通知人来上班。一位从事人力资源工作十年的专家认为，招聘或选拔人才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险和赌博。一个非正式的招聘，比如开会和谈话来确定候选人，可信度很低，再加上心理评估和证据收集，也就是说，我只是在做好本职工作后通过了考试。
选才的过程就像打仗一样，只有学习更多的技能。让这场战斗更加专业，才能招募到更多合适的人选。什么样的公司能赢，不是靠产品特性，也不是靠成本领先，在这个由高科技驱动的不断变化的商业环境中，寻找和留住人才将成为竞争的焦点。就像体育组织积极招募最优秀的球员一样，未来的公司和未来的商业组织也会为最优秀的人才展开激烈的竞争。成功的企业将是那些善于吸引。
聘时需要注意哪些问题，面试中必须要问的问题是。这其实是在为你的公司增光添彩。部门经理和直线经理承担着选人用人和招聘决策的重要职责，希望更多的部门经理加强这方面的学习。我们必须了解候选人需要什么，他们所要求和关心的都是，工作保障高工资股票期权参与授权培训和技能发展发展机会公平待遇信息共享激励机制岗位轮换长期战略等。
有效招聘与公司竞争优势有效招聘首先可以降低成本，招到合适的人可以降低公司的成本。进来之后也不用培训他，它可以吸引合格的候选人。你的招聘非常专业，你自然会吸引到合格的候选人。可以降低损失率。在招聘过程中说实话，通过现实的工作预演降低流失率。虽然有效的招聘可以给公司带来竞争优势，但请不要忽视帮助公司打造一支文化更加多元的团队这一点。
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1、过度宣传公司及未来发展
作为面试官，即使在面试时遇到很优秀的人才，为了吸引对方入职公司，就向对方抛出橄榄枝，并描绘公司美好蓝图，也就是我们常说的给应聘者“画饼”，这种做法既不专业又不理性的。
首先不说后续你可能会面试到比他更合适的人，其次，这样的不确定承诺最好不要给到应聘者，如果后续他入职公司，发现与面试时，面试官讲述的不一致，不仅降低公司在入职者的信用，还可能导致其离职。
我记得我应聘上家单位时，其中一个面试官承诺了这样一句话，如果面试通过，车费报销，此外公司会大力培养你，你只要进入公司，未来将有非常好的发展等等。
结果，入职后车费并没有不报销，公司还要求我们前半年实习，工资一千多，并没有食宿住补贴、保险等，这些都让人觉得当初公司招聘是带有欺骗性质的，记得当时入职的大概有27个人，一年后只剩下10人不到，这就是面试中过度吸引导致的人才的流失。
2、轻易承诺工资
通常面试分为初试与复试，分别由业务部门与人力资源部门进行面试，而薪资福利这块通常是HR面试后综合业务部门建议，最后确定薪资，所以在面试过程中，面试官最好不要向应聘者轻易承诺工资，不仅考虑公司成本，同时也要尊重其他面试官的想法，最后共同做出最优判断。
3、喜欢性格相似的
“同性相斥，异性相吸”，相同性格的人在一起交流自然会产生更多的共同语言，但面试官不能只依据自己的性格标准去选人。一个团队需要各种不同性格的人在一起共事，才能发挥团队真正的作用，如果一个团队能力与性格等方面不够多元化，这个团队不是最完美的，同时正是因为我们太相似，导致暴露出的缺点越突出。
4、任用资格过高而不是最合适的人选
之前有个同事分享了一则小故事，说一家中小企业费尽心机从阿里挖了一个P6的技术人员担任公司的CTO，但好景不长，最后公司居然倒闭了。原因是公司招聘违背了最基本的招聘原则，招聘人才不是要多么优秀，而是要最合适自己公司。从阿里出来的骨干，多数是某一细分项目能力很强，因为大公司分工明确与详细，但缺乏其他项目的经验，对于中小公司来说是不受用的，所以面试官选人时，不要一味的任用资格过高的应聘者，而是录用最合适自己公司状况的人才。
5、当场下结论者
不管前面讲到的为吸引员工说一些不着边际的话还是承诺一些不可预料的事情，都在暗示面试官，录用人员时慎重，不要当场下结论，即使你认为他非常符合公司要求，也不要当场下结论。面试其实只是一个参考，很多不擅长面试但能力强的人，在这样的条件下是吃亏的，而作为面试官更应该慎重与客观。
6、一直不愿意录用能力比自己强的
一般业务部门负责人会成为面试官，但某些公司会出现，管理者为保全自己的职位，故意不录用比自己能力强的人，这对于自身以及公司的发展是有害无益的。
之前也分享过，怎么领导比自己能力强的下属，西游记中师徒4人，如果缺少向孙悟空这样技艺高超的员工，唐三藏他们是不能取得西天真经。所以优秀的人才对于一个团队来说是非常重要的存在，作为面试官的你需要抛弃自己的偏见，录用这样的人才，为自己所用才是最正确的做法。
